CBC的IP策略和組織轉型四之一
資深研究員何國華2019.5
公視於2019年三月在曹文傑總經理帶領下前往加拿大公視CBC參訪，主要目的是了解傳統公共廣電的IP策略和組織轉型？轉型過程必須具備那些配套措施？組織和人員又是如何進行相應調整？
CBC繼「2015策略」後，接續於2014年6月提出、2016年起執行的「2020策略」（Strategy 2020）進行轉型導航，以「聚焦（focus）、瘦身（smaller）、行動（mobile）、連結（relevant）」為重點，全速前行。2018年4月董事會注入新血，新上任的治理管理團隊就位，延續「2020策略」，全力發展新媒體平台，為未來更大一波的媒體浪潮預做準備。
￭圖說：公視總經理曹文傑（第一排左起第四位）、華視總經理莊豐嘉(第一排右起第三位）帶領下，公視和華視同仁前往參訪CBC。CBC在整整兩天的互動討論中，安排了各級內容主管和工程主管，說明CBC的IP規劃方向和轉型策略。
全球的傳統廣電產業都面臨新媒體挑戰，CBC尤其遭到近鄰美國影音巨獸衝擊和美國文化影響，CBC呼籲加拿大政府修改廣電法，立法規範Netflix、Amazon、Facebook、Apple、Google等美國網路媒體，因為加拿大影視產業正遭受生存威脅，加拿大年輕人透過新媒體收看Netflix等媒體的時間持續成長，嚴重影響加拿大影視產業發展。
地球另一頭的英國也遭逢相同困境，BBC、ITV、Channel 4、Channel 5、STV、S4C聯名投書報紙，點名美國科技媒體Facebook、Amazon、Apple、Netflix、Google影響力與日俱增，已威脅到英國公共廣電。對英國而言，公共廣電攸關英國文化傳布、社會凝聚力形塑、對全球的想像和認知，以及公共事務討論和軟實力的彰顯。事實上，這些媒體巨獸已根本改變了使用者的收視習慣，影音服務不再是全國性的內容提供，而是擴大至全球的隨選收視。
事實上，Amazon的搜尋結果可以影響使用者購買行為；Facebook決定了使用者在社群體上的收看內容；Google可以操控網路搜尋結果；Netflix透過演算法推荐系統更大幅改變收視選擇。這些做法已經改變了使用者的收視習慣。
CBC對加拿大而言，同樣具有彰顯加拿大文化和形塑團結的重要責任，但是受到內外競爭壓力，以及無線收視停滯，都令CBC營運雪上加霜。
CBC英語節目在加拿大市占率約7%- 8%左右，主要競爭對手是美國媒體NBC、CBS、Netflix、YouTube；原本占有優勢的法語節目市占率仍維持在24%左右，主要競爭對手是TVA（市占率24%左右）和專屬頻道（法語Discovery、體育、新聞、電影、兒童頻道）。但是如今CBC的法語節目也面臨美國媒體挑戰，因為加拿大年輕人在赴美就學和就業考量情況下，學習英語和西班牙語誘因大過法語，傳統法語年輕人口，使用英語比例日增，收看Netflix人數因此持續增加。
￭圖說：CBC主管說明，CBC的英語節目市占率約7%- 8%左右，法語節目市占率24%左右，市場壓力促使CBC必須開發多元平台，觸達更多的加拿大使用者。
如今，美國影音巨獸Netflix已經來到CBC家門口，Netflix繼2017年9月宣布，在加拿大投入五年五億美元原創內容產製之後，2019年2月19日接著宣布在多倫多成立製作中心，占地24萬8,000平方米，聘僱1,850人，距離CBC多倫多英語製播中心約30分鐘車程，今年夏天正式營運，想當然爾，CBC部分離退人員和加拿大獨立製片將會與Netflix有更多合作機會，Netflix也承諾會提供加拿大原創戲劇更大發揮空間。此舉勢必對CBC和加拿大影視產業造成一定程度影響。
一、BBC同樣面臨OTT媒體挑戰
英國BBC這幾年也面臨到Netflix等OTT平台挑戰，Netflix在2019年初宣布2019年投入150億美元（約新台幣4500億元）預算產製節目（2017年89億美元，2018年130億美元，預估2020年將投入178億美元），BBC一年節目產製預算總金額則是15億英鎊（約新台幣599億元左右）。Netflix 2019年的內容投入金額已是BBC的兩年收入總合，BBC已難望其項背。BBC 2018年執照費收入38.3億英鎊（BBC總收入50.6億英鎊，76%是執照費收入，占24%的12.3億英鎊來自商業等其他收入）。
英國Ofcom指出，Netflix和Amazon投入大成本，以及原創戲劇等策略，已對BBC造成威脅，BBC必須積極研擬新策略因應。BBC要推出新頻道或是新服務，必須經過公共價值評量，BBC必須審視公共價值，檢視是否會對市場造成衝擊，才能決定要投入多少執照費預算。Ofcom也意識到網路收視趨勢不可擋，當年輕人長大，網路收視習慣就會跟著走下去，年輕人越來越不看電視，將來可能會產生戲劇性衝擊。
CBC也認為OTT平台對傳統公共廣電影響將會越來越劇烈，每三年、五年就會有一波大翻轉，必須加快因應腳步。
二、CBC因內部和外部困境觸發轉型
CBC的轉型動機是因為遭遇內部和外部困境，因此必須進行快速轉型。內部困境促成變革的觸發點是2008年的全球金融海嘯，這場始於美國次級房貸風暴事件，使得雷曼兄弟倒閉、美林證券被併及AIG保險向Fed求助，華爾街世界金融中心版圖一夕崩解，骨牌效應的結果是全球金融危機不斷蔓延，從美洲到亞州，從金融業到民生產業，造成股市大崩盤，與股市直接相關的房地產、汽車、非民生必需的化妝保養品、零售業等廣告量都大幅下滑，全球經濟成長率下修，媒體廣告量跟著大幅下滑，當時的CBC也無法置身事外。2010年，當時的CBC總經理Hubert T. Lacroix（任期2008—2018年）提出CBC數位計畫，推動時才發現竟無預算可動支，無法啟動新創計畫，因為預算在年初即已分配到各部門，毫無調整空間，而且加拿大政府在2012年宣布，減少捐贈預算（budget cut），CBC被迫必須調降各項成本。
CBC由於節目製作成本持續增加，但是自2002年開始即已面臨財務困境，因為六成政府捐贈款仍是CBC主要收入來源，另外四成以廣告為主的收入逐年下滑。由於加拿大政府和加國人民不願意再增加CBC預算，CBC唯有自籌財源一途。但是自籌財源也面臨到重大體育賽事轉播權喪失影響，尤其以每年最高收視可創造870萬收視人口的冰上曲棍球賽影響最大，因龐大權利金，CBC被迫放棄權利。衝擊到廣告收入，也影響了年輕收視人口。
外部困境在於加拿大的地理因素，加拿大八成以上居民居住在美加邊境200公里地區，以及魁北克及溫哥華地區（20%分布在北方），由於和美國比鄰，語言文化又相近，美國電波大舉覆蓋邊境，加拿大居民集中度又高，此一情況相對地對有線電視和衛星電視發展有利，有線系統BDU（Broadcasting Distribution Undertaking）占總收視戶80%，加拿大有五、六家大型和上千家小型BDU有線系統，大型媒體集團採取垂直整合模式，擁有報紙、無線廣電、有線電視、網路、電信事業，Rogers、Bell這些大集團的服務，只要一條頻寬就可以滿足使用者的所有需求。
三、小結
CBC由公共廣電轉型成為公共媒體（public media company），至2020年將由傳統公共廣電大幅轉向新媒體，CBC雖然強調行動優先（mobile first），但是既有服務不會改變，預算投入目前仍以傳統頻道經營為主。
CBC電波覆蓋整個加拿大，但因接鄰美國，受到美國節目和新聞影響相當大，2017-2018電視黃金時段收視市占率為7.6%（拜平昌冬奧收視增加所賜），新聞網全天市占率為1.4%。轉型網路多平台收視，每月觸達可達到2,000萬人次，成績可觀。CBC由於資源受限，朝向網路化發展，成為其面對美國文化和科技巨獸大軍壓境下唯一選擇。CBC新聞多平台也強調客製化和個人化收視，不論在多平台或是播客觸達都成績斐然，由於使用者對公共媒體的新聞信任度高，以及CBC努力於地方新聞經營，使得整體觸達仍然持續成長。
CBC的IP策略和組織轉型四之二
https://rnd.pts.org.tw/Home/Article/FL20190515173237
CBC的IP策略和組織轉型四之三
https://rnd.pts.org.tw/Home/Article/FL20190515174553
CBC的IP策略和組織轉型四之四
https://rnd.pts.org.tw/Home/Article/FL20190515181216